七月份，武田制藥開始重組，大面積裁員，協(xié)和麒麟賣掉中國工廠，住友也是開啟了重大裁員進(jìn)程。那個(gè)火出圈的小林制藥，因?yàn)榧t曲事件也跌落神壇。

國內(nèi)藥企也缺錢，都在動(dòng)作頻繁的停掉管線，停止臨床，尤其是創(chuàng)新藥，支付條件和進(jìn)院受阻是橫在面前的主要難題。另外就是裁員，包括AZ在內(nèi)的多家知名大廠也在重組調(diào)整下沉市場。

01/ 產(chǎn)品與代理商正在重新匹配

藥企，舉著朝陽產(chǎn)業(yè)的大旗很久了，可能是有點(diǎn)累了。

突然發(fā)現(xiàn)，原有的圈子，玩不轉(zhuǎn)了。制造業(yè)內(nèi)卷拼價(jià)格，制藥業(yè)內(nèi)卷但是大部分企業(yè)不想拼價(jià)格！都知道，靠價(jià)格卷死對手，這個(gè)是偽命題。

原來的“好產(chǎn)品”集采了，原來的“大業(yè)務(wù)”合規(guī)了，原來的“總代理”自己做MAH了，直接成為競爭對手。

俗話說，上游割下游，割掉一茬，還有一茬，只不過，新的一茬還在生長，你能不能給他生長周期呢？

所有的問題就重新匯聚在尋找好產(chǎn)品的問題上，確切的說，產(chǎn)品和代理商的重新匹配對接才是下一站的主題。

藥企，主要靠的大產(chǎn)品，大產(chǎn)品是怎么煉成的？

2000年初，公立醫(yī)院大規(guī)模發(fā)展的黃金十年，醫(yī)院收入的暴增跟藥品密不可分，醫(yī)保基金擴(kuò)容，強(qiáng)大的推動(dòng)效應(yīng)帶動(dòng)整個(gè)社會資源向醫(yī)療領(lǐng)域靠攏，醫(yī)療費(fèi)用支出增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了醫(yī)保基金的增長，醫(yī)療費(fèi)用的GDP占比7%，接近了發(fā)達(dá)國家水平。另外就是人口紅利，為大產(chǎn)品帶來了巨大的消費(fèi)潛力。

所以，大產(chǎn)品的屬性就明顯是：醫(yī)保產(chǎn)品、獨(dú)家產(chǎn)品、常見病與慢性病產(chǎn)品也有輔助用藥。另外，也有一些零售的廣告產(chǎn)品進(jìn)入了十億以上的梯隊(duì)。

MAH讓仿制藥迅速進(jìn)入白熱化，大產(chǎn)品的紅利被分割，尤其是集采，讓不少后來者分到了蛋糕。

接下來的大產(chǎn)品培育進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代，因?yàn)橹Ц对诟母铮械挠Ｊ揭匦略O(shè)計(jì)，所以，基于支付改革前提下的產(chǎn)品思路是核心話題。

第一是做細(xì)，尋找細(xì)分領(lǐng)域的第一；

第二是做全，從源頭開始到消費(fèi)者全通路；

第三是做服務(wù)，產(chǎn)品難以付費(fèi)，靠服務(wù)彌補(bǔ)吧。

03/ 沒有品牌，就沒有現(xiàn)金流

什么是藥品的品牌？就是對應(yīng)一個(gè)病想起一個(gè)藥，這個(gè)藥如果是商品名，那就是品牌。品牌就是一種心智的占領(lǐng)和教育，主動(dòng)購買，愿意付費(fèi)。

醫(yī)藥靠政策紅利是事實(shí)，但是紅利有周期，只有品牌產(chǎn)品，才會有比較長久的生命力。

做品牌需要三個(gè)要素：產(chǎn)品，場景，投入。

不是所有的產(chǎn)品都適合打造品牌，剛需產(chǎn)品，常見病品類，獨(dú)家產(chǎn)品，能代表企業(yè)符號的產(chǎn)品。比如以嶺絡(luò)病學(xué)說搭建的心腦血管類品種，人福的精麻類品種，江蘇康緣的婦科類品種。

場景是基于消費(fèi)者心智與產(chǎn)品最短的窗口，阿膠，是個(gè)普通的飲片，但是東阿就做了不一般的品牌打造，綁定補(bǔ)氣血，而且貼近年輕用戶，持續(xù)影響力。

投入就是花錢，花精力，只花錢還不夠，還需要耐心等待，很多藥企習(xí)慣了躺著賺，不太接受慢慢來。不過在如今的環(huán)境下，短平快也走不通了。

品牌產(chǎn)品基本上都被認(rèn)為是好產(chǎn)品，有戰(zhàn)斗力的產(chǎn)品，即使需求不旺，作為剛需而言，品牌貨就是第一生產(chǎn)力，尤其是現(xiàn)金流的生產(chǎn)力，因?yàn)樽詭Я髁俊?/span>

04/ 離消費(fèi)越近，離錢就越近

重視渠道，輕視用戶。

藥企認(rèn)為護(hù)城河足夠深，于是，多年來一直耕耘最大的渠道——醫(yī)生。帶量之后，尤其是高值耗材都成了配件，加上反腐的影響和合規(guī)動(dòng)作的要求，一下子對原有渠道不知所措。院內(nèi)沒有多大潛力，院外沒有多大貢獻(xiàn)，讓藥企銷售部瞬間感覺不知所措。

以前圍繞產(chǎn)品研究更多的是醫(yī)生決策路徑，競品替代思路，準(zhǔn)入和公關(guān)投入，產(chǎn)品本身的研究更多聚集在拿證方面。

藥廠的艱難，在于距離消費(fèi)者確實(shí)太遠(yuǎn)了，患者的市場營銷投入比例太少了。當(dāng)前支付方改革后，醫(yī)保局掌握了產(chǎn)品的使用權(quán)，原來的醫(yī)生大量的進(jìn)入自媒體科普領(lǐng)域。有人調(diào)侃，“以患者為中心”，雷聲遠(yuǎn)大于雨點(diǎn)。

以前藥企還可以講承壓前行，今年直接喊出來：活下去！